Hoe onze veranderstrategie tekortschoot

20/06/2017

Dit artikel van Frans Wilms verscheen eerder op www.managementsite.nl 
 

Hoe onze veranderstrategie te kort schoot
En weer een boost kreeg


Welke verandering in je organisatie heeft op dit moment je aandacht? Welke veranderstrategie pas je toe? Hoe weet je dat die werkt?


Ik neem je mee met mijn ervaring bij Radar. We bleken tekort te schieten door eenzijdig de dialoogstrategie te volgen. We gooiden het roer om en voegden met succes activiteiten uit andere strategieën toe. Ik vertel over onze ervaringen en hoe je deze kunt plaatsen in de veranderstrategieën die Jaap Boonstra c.s. beschrijven in het boek ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’. Ik formuleer leerpunten en nodig je uit om je ervaringen te delen.

 

Inspectie constateert tekortkomingen


Met Radar ondersteunen we sociaal-kwetsbare mensen in Zuid-Limburg. We willen hun kracht versterken midden in de samenleving. Dat doen we vanuit onze expertise op het gebied van verstandelijke beperkingen. We zijn met bijna negenhonderd medewerkers en ruim vijfhonderd vrijwilligers. In 2015 constateert de Inspectie voor de Gezondheidszorg tekortkomingen bij het bezoek aan één van onze locaties. De inzet van medicijnen bij gedragsproblemen evalueren we onvoldoende systematisch. De intervisie tussen medewerkers is niet als vanzelfsprekend geregeld. De rapportage over de voortgang van de afspraken die we met cliënten maken is niet in alle gevallen goed terug te vinden in het elektronisch dossier. Zo luiden enkele bevindingen.


Waarom zou delen en verbinden niet werken?


Ook een jaar eerder (2014) bleken er tekortkomingen bij een bezoek van de Inspectie op een locatie. We hebben toen gedaan, wat we gebruikelijk doen. Het hoofd en het verantwoordelijke team hebben we gesteund om de problemen op te lossen. Tevens heeft het hoofd tijdens een bijeenkomst alle andere hoofden geïnformeerd over de analyse van de Inspectie, wat hij daarvan geleerd heeft en welke tips hij voor zijn collegae heeft. In 2013 waren de cijfers van de Inspectie bij een verrassingsbezoek nog lovend. Ook toen hebben we deze aanpak van delen en verbinden gevolgd. ‘Waarom zou deze nu niet werken?’, zo dachten we.


Koud op het dak


Het tweede kritische rapport van de Inspectie valt ons koud op het dak. In eerste instantie gaan we in de verdediging. We wijzen de Inspectie erop, dat ze dingen over het hoofd ziet. Maar de Inspectie houdt voet bij stuk en overtuigt ons met argumenten. We realiseren ons dat we beter kunnen en willen. Het team dat bezocht is neemt met elan het voortouw om verbeteringen door te voeren. Het wordt de voorloper van onze nieuwe aanpak. Al snel boeken ze een aansprekend resultaat. De invoering van een periodieke analyse van het medicijngebruik leidt bij een aantal bewoners tot een aanpassing. Bij één van hen heeft dat vrijwel direct effect. Waar hij eerst nauwelijks zichtbaar was, wordt hij een bron van gezelligheid in de groep. Dit verhaal vertellen we met trots door aan elkaar. Het laat zien, dat de vernieuwde inzet loont.


Onze eerdere aanpak komt overeen met de dialoogstrategie. Je gaat daarbij met elkaar het gesprek aan en verandert doordat je leert van elkaars kennis, praktijk en overtuigingen. Je deelt en verbindt. Van daaruit zet je nieuwe acties in.


Onze succeservaringen


Het is een aanpak, waar we bij Radar heel succesvol mee zijn.


- Toen we in 2008 in zwaar weer verkeerden hebben we met een co-creatieve aanpak weer een positieve flow weten te verkrijgen.

- In de jaren daarna hebben onze missie verder uitgediept. ‘We versterken de eigen kracht van cliënten’ hebben gebruikt als een leidend begrip voor verandering. Niet het runnen van woonvormen en dagbestedingscentra stond centraal, maar het ondersteunen van het specifieke talent van elke cliënt. Door goede voorbeelden te delen ontstond een sfeer, waarin het vanzelfsprekend werd om op zoek te gaan naar precies datgene wat voor deze cliënt nodig was. We zagen en zien duizend bloemen bloeien.

 

- Met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) wijzigde in 2015 de financiering van de ondersteuning van de helft van onze cliënten. Niet het zorgkantoor, maar de gemeenten werden verantwoordelijk. Samen met gemeenteambtenaren, wethouders en collega’s van andere organisaties gingen we op zoek naar mogelijkheden om het nieuwe wettelijk kader te gebruiken om nog beter cliënten te ondersteunen bij het vormgeven aan hun eigen leven. Door te delen en te verbinden ontstond een flow, waardoor we er nu als vanzelfsprekend bij zijn en meedoen bij het realiseren van de ‘nieuwe WMO’.


Automatische piloot


Je zou kunnen zeggen, dat de dialoogstrategie daarmee zo’n beetje onze automatische piloot is geworden. We hebben er succes mee en we voelen ons er goed bij. Dat laatste is niet zo verwonderlijk. Juist bij de dialoogstrategie staat gelijkwaardigheid en wederkerigheid centraal en juist dat zijn waarden die uitstekend passen bij onze missie.


Extra interventies


De tweede achtereenvolgende kritische analyse van de Inspectie maakt duidelijk dat we met onze favoriete dialoogstrategie tekortschieten. Het is voor ons aanleiding om extra interventies te doen. We maken een kwaliteitsborgingsprogramma. Alles wat de aandacht van onze medewerkers verdient, verdelen we in aandachtsgebieden, zoals medicatie, zorgproces en deskundigheid van medewerkers. Per aandachtsgebied benoemen we een specialist. In elk team neemt steeds één teamlid de rol van aandachtsfunctionaris op zich. De specialist gaat in gesprek met de aandachtsfunctionarissen en formuleert de eisen per aandachtsgebied. Elk team scoort periodiek de mate waarin ze aan deze eisen voldoen. Via een dashboard kunnen alle teams de voortgang van zichzelf en van de overige teams volgen.


We handhaven ook de dialoogstrategie

Overigens betekent het niet dat we hiermee afscheid nemen van de dialoogstrategie. Integendeel zelfs. Zo komt het kwaliteitsborgingsprogramma via samenspraak tot stand. Ook het overleg van specialist met aandachtsfunctionarissen is te typeren als samenspraak. Ze gaan samen op zoek naar wat verstandig is, wat nodig is en wat werkt. Daarnaast vragen we aan elk team om haar eigen groeitempo en prioriteiten te bepalen.

 

Rationeel-planmatige en motivatiestrategie komen erbij

Maar met de invoering van het kwaliteitsborgingsprogramma voegen we wel nieuwe strategieën toe: de rationeel-planmatige – en de motivatiestrategie.


Bij de rationeel-planmatige strategie ben je heel helder over kaders, doelen en acties. We brengen dat in de praktijk door precies te omschrijven, wanneer er welke acties dienen te gebeuren. Zo verdelen we alle aandachtsgebieden in blokken, zodat de invoering in fases plaatsvindt. Het is ook volstrekt helder, wanneer de meetpunten zijn en we de mate van vooruitgang monitoren.
Bij de motivatiestrategie breng je medewerkers in positie, waardoor je hun motivatie een boost geeft. Ook dat zie je bij ons gebeuren. De aandachtsfunctionarissen en specialisten zijn de motor achter een aandachtsgebied. Ze zijn er helemaal in thuis. Doordat ze met elkaar kennis en ervaringen delen, groeit hun expertise. Ze zijn als het ware een spin in het web en voelen dat ze ertoe doen.


Nieuwe successen


Onze aanpak werkt. We zijn inmiddels twee jaar verder. In 2016 brengt de Inspectie een bezoek aan één van onze meest complexe locaties en is vol lof. Bij elke meting weten de teams de kwaliteitsscores te verbeteren. We zien intervisies en teamevaluaties prioriteit krijgen en niet meer van de agenda afgaan voor ‘dringende’ andere zaken. Dossiers komen op orde, waardoor cliënten, hun netwerk en collega’s kunnen terugvallen op dezelfde actuele informatie. Onze medewerkers en teams groeien in professionaliteit. De score van het aandachtsgebied zorgproces stijgt bijvoorbeeld binnen één jaar van 20% naar 60%. Ons programma is inmiddels gekwalificeerd binnen de landelijke proeftuin op het gebied van kwaliteitsborging. Het is daarmee één van de voorlopers van het nieuwe kwaliteitskader in de gehandicaptenzorg.

 

Reflectie met ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’

In ‘Veranderen van maatschappelijke organisaties’ laat Boonstra zien dat onze ervaring heel begrijpelijk is.

 

Hij onderscheidt een zestal verschillende veranderstrategieën. Hij laat ook zien bij welke opdrachten de verschillende strategieën dienstig zijn. Ons programma heeft het verbeteren van de kwaliteit van diensten als aangrijpingspunt. Uit het schema blijkt dat juist dan een combinatie van de door ons gehanteerde strategieën effectief is.


Leer- en ontwikkelstrategie

We voldoen zelfs aan het ideaalplaatje. Parallel aan het kwaliteitstraject zijn we een programma Samen Lerend Op Weg (SLOW) gestart. Daarin werken de hoofden en overige ondersteuners van teams gedurende drie blokken van twaalf dagdelen aan hun eigen persoonlijke ontwikkeling en hun onderlinge samenwerking. Intussen zijn ook de eerste teams met het programma aan de slag. SLOW vormt een activiteit die uitstekend past in de leer- en ontwikkelstrategie, waar je leerprocessen inricht en je leiderschap ontwikkelt.

 

Vallen en opstaan


Achter dit ideaalplaatje gaat een weerbarstige praktijk van vallen en opstaan schuil. Wat zo vanzelfsprekend lijkt, is in praktijk een proces van continu bijstellen. Ik neem je mee met enkele kritische punten.


We waren te ambitieus

Al gauw bleek dat wat op papier haalbaar leek in de uitvoering toch minder eenvoudig was. Het heeft ertoe geleid dat we de invoering van het programma verder gefaseerd hebben. De aandachtsgebieden voeren we niet in drie maar in vier fasen in. We nemen er twee jaar de tijd voor in plaats van de geplande achttien maanden.


Niet alle teams waren er klaar voor

Vlak voor de invoering van het programma hebben we onze teams gehergroepeerd. Die hergroepering ging niet overal even gemakkelijk. Het gevolg was dat sommige teams nog aan het ontdekken waren hoe ze het beste hun werk kunnen aanpakken. Aandacht voor praktische zaken duwde het programma van de kwaliteitsborging naar de achtergrond. Pas na hernieuwde aandacht voor teamsamenstelling en – vorming, ontstond ook hier ruimte om voortgang te boeken in het programma.


Resultaatgerichtheid kan methodisch werken ondermijnen

Het meten van de voortgang van het programma stimuleert en moedigt aan. Tegelijkertijd heeft het ook een keerzijde. We willen ons een vanzelfsprekende manier van methodisch werken eigen maken. Dat vraagt vaak om verdieping van wat er echt aan de hand is. Dat staat op gespannen voet met snel vooruitgang boeken. Niet het afvinken willen we centraal zetten, maar de gemeenschappelijke monitoring, reflectie en bijstelling. Dat vraagt in de interactie bijzondere aandacht. Leggen we de nadruk te veel op de te meten resultaten, dan dreigt de aandacht voor het methodisch proces onder te sneeuwen. Het omgekeerde geldt ook. Benadrukken we het belang van methodisch werken, dan kan zo maar de indruk ontstaan dat de meting van de voortgang van het programma vrijblijvend is. Inmiddels is dit dilemma in de teams besproken. De lijn is duidelijk. Het is geen tegenstelling. Het is allebei nodig.


Samen-eigenaar-zijn creëer je niet door een document

De specialisten coachen de aandachtsfunctionarissen en hun teams op de inhoud van de aandachtsgebieden. Daarnaast coachen de hoofden op het te bereiken resultaat en de wijze van aanpak. Maar soms sturen specialisten ook op het resultaat en blijken hoofden zich ook bezig te houden met de inhoud van aandachtsgebieden. Hoewel de drive en betrokkenheid te prijzen is, leidt dat al gauw tot onduidelijkheid en verwarring. We willen immers dat het team zélf gaat over haar resultaat en haar wijze van aanpak. De hoofden helpen daarbij. Daarnaast willen we dat de specialisten de regie hebben over de inhoud en daarin het team coachen. Dit is een context van ‘samen-eigenaar-zijn’ die op papier logisch klinkt, maar die pas echt gaat werken door te monitoren, er samen bij stil te staan en acties te ondernemen tot bijstelling.


Mijn drie belangrijkste leerpunten


Deze kritische punten maken duidelijk dat niet alles maakbaar en op voorhand te voorspellen is. Dat geldt ook ten aanzien van de keuze van de veranderstrategieën. Het schema van Boonstra gebruik ik nu achteraf ter reflectie. Het lijkt misschien vanzelfsprekend, wanneer ik het zo op een rijtje zet. Kort en goed: kijk even in het schema, bepaal je veranderstrategieën en zet die dan in. Mijn ervaring is, dat het toch niet zo eenvoudig is. Ik deel met je mijn belangrijkste leerpunten.


Leerpunt 1: Laat strategieën niet door elkaar lopen.


Hoewel we alle vier de strategieën toepassen, is het niet de bedoeling dat deze door elkaar heen gaan lopen. In de dialoogstrategie is bijvoorbeeld alles wat zich aandient helemaal oké. Je verwondert je erover, verdiept het en leert ervan. Dat gedachtegoed is niet dienstig in de rationeel-planmatige strategie. Daar ben je klip en klaar over het programma, de eisen en de termijnen. Als je dus een dialoogsfeertje (‘alles is oké’) krijgt bij het bespreken van de voortgang van het programma dan sneeuwt de rationeel-planmatige strategie onder. Bij de rationeel-planmatige strategie onderken je scherp wat de afwijkingen van het plan zijn en je onderneemt op basis daarvan gericht actie.


Leerpunt 2: Ben helder over welke strategie op enig moment dominant is.


Wanneer we de resultaten bespreken, dan kan ik zo maar denken dat het voor iedereen duidelijk is dat we in de rationeel-planmatige strategie zitten. Dat blijkt vaak niet zo te zijn. Sterker nog. Toen ik strak en scherp inzoomde op niet bereikte resultaten, leidde het tot de opmerking: ‘Frans, ben je van je geloof afgevallen?’. Een opmerking die ik goed kan plaatsen. Ik ben een adept van de dialoogstrategie. Ik geloof zó dat we daarmee zoveel meer kunnen bereiken doordat we ieders energie benutten. Dat voelen mensen om me heen. Wanneer ik dan ineens in de rationeel-planmatige strategie zit, dan vraagt dat uitleg.


Leerpunt 3: Heb vertrouwen in expertise van medewerkers


We hebben de keuze gemaakt om de normen per aandachtsgebied te laten bepalen door de specialist van het aandachtsgebied. Voorwaarde is, dat hij dat in goede afstemming doet met de aandachtsfunctionarissen in de teams en de collega-specialisten. Dat betekent dus dat vaststelling niet plaatsvindt door het managementteam of door mij als bestuurder. Dat vraagt om geduld en vertrouwen. Je zou zo de neiging kunnen hebben om in te grijpen, wanneer je vindt dat specialisten hun inzet onvoldoende op elkaar afstemmen. Of wanneer je het aantal geformuleerde normen in een aandachtsgebied veel te uitgebreid vindt. Maar dat zou direct de motivatiestrategie ondermijnen. Daarin past het dat je de professionals de ruimte geeft om er zelf uit te komen. Daarin word ik niet teleurgesteld. Ik zie specialisten in goed overleg met de aandachtsfunctionarissen van de teams bijstellingen doen op basis van wat wel en niet werkt.


Conclusie


Mijn analyse is als volgt. We vertrouwden te sterk op de dialoogstrategie. Daardoor lieten we andere interventies liggen. Door de dialoogstrategie aan te vullen met activiteiten uit de rationaal-planmatige-, motivatie- en leer-ontwikkelstrategie hebben we een palet aan acties die een boost geeft aan het bereiken van onze kwaliteitsdoelen. Zo’n palet mag geen mix of cocktail worden. Het is zaak om te zorgen dat de verschillende veranderstrategieën niet door elkaar gaan lopen. Niet alles is op voorhand maakbaar en te voorspellen. Dat vraagt om een continu proces van monitoren, reflecteren en bijstellen.