Collectief verstoppertje spelen

13/06/2017

Hoe medewerkerstevredenheidsonderzoeken een afschuifcultuur stimuleren.

 

 

Ruim twee weken geleden publiceerde ik de column Medewerkerstevredenheidsonderzoek leidt tot minder tevredenheid. Hier kwamen erg veel reacties op en het raakte blijkbaar een gevoelige snaar. Mijn standpunt in het kort was dat de huidige opzet van MTO’s saboterend werkt door de anonimiteit en passieve vraagstelling. Naar aanleiding van de ontvangen reacties probeer ik nog scherper neer te zetten waar het mis gaat, waarom deze onderzoeken zo hardnekkig bestaan en wat het alternatief is.


Verstoppertje spelen


Door de anonieme en de passieve vraagstellingen in onderzoeken naar medewerkerstevredenheid spelen we collectief verstoppertje met elkaar. Het is namelijk gissen in welke context en met welke persoonlijke beleving de score is gegeven. En door de passieve vraagstelling gaan we collectief foto’s maken waar iedereen opstaat behalve jijzelf als individu. Er wordt ongemerkt een cultuur van afschuiven gestimuleerd. En een cultuur van in openheid samen leren en verbeteren gesaboteerd.

Ter illustratie een greep uit de reacties die ik zoal kreeg:


“Als manager zit ik mijn mensen achter de broek aan om die vragenlijst in te vullen, want een goede respons vind ik belangrijk en anders gebeurd het niet, maar hoeveel is dat cijfer dan uiteindelijk nog waard? We houden onszelf zo voor de gek”


“Tegenwoordig gaat het over kort-cyclisch verbeteren, en elke week met elkaar leren en bijtsturen. Het onderzoek vindt echter bij ons op jaarbasis plaats en het is zo een momentopname. En er kan net een vervelende boodschap zoals een reorganisatie zijn aangekondigd of een incident, en dat heeft dan grote invloed”


“Een collega-directeur is nogal kien, want die pampert zijn medewerkers met leuke sessies precies rond de timing van de vragenlijst zodat de scores een mooie boost krijgen, hoe waarheidsgetrouw is het dan nog maar hij scoort er wel mooi mee”


“De respons is vaak net genoeg dat je van geldige uitslagen kunt spreken, maar een groot deel van de mensen vult het niet in en die blijken soms een heel andere mening te hebben. Alleen dat cijfer staat er dan wel voor mijn business unit en daar word ik weer op gestuurd door mijn leidinggevende, terwijl de nuance en de context ontbreken”


“Door de benaming van medewerkers lijkt het alsof het niet over de directie en managers gaat, maar dat ze ‘boven’ bedenken dat ze ‘beneden’ feedback moeten ophalen om in verbinding te blijven met wat er bij ons speelt. Maar zoek ons gewoon eens op en ga het gesprek aan. Dat doe je thuis toch ook of stuur je ook een evaluatieformulier rond in je vriendenkring?”


“Ik ben evaluatiemoe, voor alles krijg je tegenwoordig vragenlijsten, en dan vul je het maar snel en een beetje in het midden in, tsja dat is natuurlijk ook niet handig…”


Waar gaat het mis?


De belangrijkste redenen waarom dit soort onderzoeken averechts werken.

1. Door de anonimiteit is het speculeren naar de nuance en context, en zo is het lastig concretiseren waardoor het lastig begrijpbaar en verbeterbaar is. Ik kreeg ook een reactie dat thema’s zoals pesten of discriminatie waar een taboe op rust wel gebaat zijn bij anonimiteit. Dat deel ik, alleen thema’s als strategie, leiderschap of cultuur niet, die verdienen openheid en verantwoordelijkheid. Beter dan niet alles in één vragenlijst willen meenemen.
2. Je maakt het gemakkelijk voor mensen om zich te verstoppen achter hun scores en onder bescherming van anonimiteit kan men gemakkelijk ‘afgeven’ op de drie boze B’s in de woorden van Hans Vermaak: de baas, het beleid en de bureaucratie (alhoewel ik daar vaak nog “beloning” als vierde B aan toevoeg).
3. Door passieve vragen als “de organisatie heeft duidelijke doelen”, “het leiderschap laat effectief voorbeeldgedrag zien” of “de processen worden continu verbeterd” gaat men afschuiven en vinger wijzen. De verantwoordelijkheid voor het verbeteren van de huidige situatie wordt massaal afgeschoven naar de organisatie, de leidinggevende of ‘de afdeling’.
4. Anonimiteit roept wantrouwende gevoelens op bij mensen, ‘hoe anoniem is het werkelijk want ik krijg wel een reminder als ik het niet heb ingevuld?’ Hoe anoniemer je het maakt, hoe onveiliger het juist lijkt te worden. En het impliceert dat het geven van je persoonlijke mening zo gevoelig is dat anonimiteit nodig is om die persoonlijke meningen te beschermen.
5. Vaak krijg ik te horen dat de scores slechts een startpunt zijn en dat het draait om het gesprek erover. Echter als je in gesprek wilt gaan over de scores, gaan mensen wederom verstoppertje spelen, want scores worden dan snel genuanceerd en afgevlakt. Men gaat weer naar het midden van de groepsmening waar het veilig is en de sociale wenselijkheid wint, maar de score blijft wel in de rapportage staan.
6. En wanneer leidinggevenden de logische vervolgstap zetten en vragen om verbetersuggesties, gaan die dus alleen over de omgeving en niet over het eigen individuele gedrag. Communicatie staat dan stipt op één als verbeterthema en dat mensen meer betrokken willen worden, maar wederom wordt die bal alleen bij de andere (leidinggevende) partij neergelegd. Maar dat is gek want communicatie is een interactieproces, waaraan iedereen deelneemt en dus verantwoordelijkheid in heeft.
7. Door de term “medewerkers” in de titel te gebruiken impliceert het onderscheid. Alsof het alleen de medewerkers op de werkvloer betreft. Het is een term die nog stamt uit het industriële tijdperk waarin directies/management de medewerkers slechts als productiemateriaal zagen. Tevredenheid was in hun ogen een noodzakelijke KPI om de arbeidscapaciteit en productie op peil te houden. En tegelijkertijd ook een zoethouder zodat medewerkers het gevoel hadden dat er aandacht was voor hun tevredenheid, en het niet louter om winstmaximalisatie draaide.


Great place (not) to work


Op allerlei manieren voedt de opzet van dergelijke onderzoeken een cultuur van defensief handelen. Waarom blijft dit voortbestaan? Omdat gewoontegedrag hardnekkig is. Een hoop besluitvormers vinden zo’n tevredenheidscijfer toch ook wel weer fijn omdat het grip geeft, een vast onderdeel is in de HR-cyclus en terugkomt in de jaarverslagen. Ik krijg geregeld te horen “meten = weten”. Mijn tegenreactie is dan: “nee meten = meten”. Want wat ‘meet en weet’ je nu eigenlijk? Als hoe je meet niet effectief is, hoe kwalitatief is dan het weten? Ik geloof best in zaken meetbaar maken, maar doe dat dan effectief en verzamel meetinformatie in openheid en niet in anonimiteit.

Daarnaast staat een mooi cijfer ook weer goed om de reputatie van de organisatie op te krikken. Wie kickt er nou niet op een gaaf rapportcijfer? Van kinds af aan zijn we zo opgevoed. En het cijfer laat zien dat men medewerkers en hun betrokkenheid serieus neemt.
Er is een leger aan (HR-)adviesbureaus die hiermee een aardig verdienmodel hebben opgebouwd. Elke organisatie wil toch immers een ‘great place to work’ zijn?
Zijn er ook onderzoeken naar not a great place to work denk ik dan? De organisaties die meedoen betalen vaak om mee te doen aan die onderzoeken. Op deze manier hebben partijen die deze onderzoeken uitvoeren en de deelnemende organisaties er alle belang om goed te scoren en van dit stempel te profiteren. Wie doet (en betaalt) er nou mee aan het onderzoek Not a great place to work?


Tegenwoordig gaat het niet alleen meer over tevredenheidsonderzoeken, maar komen er allerlei nieuwe gepopulariseerde etiketten zoals betrokkenheid, bevlogenheid en ‘engagement’. En die kampen vaak met dezelfde mankementen omdat ze ook met anonimiteit en passieve vraagstellingen werken. En soms is het gewoon oude wijn in nieuwe zakken. Dezelfde vragen als eerst, maar dan iets aangepast en met een nieuw etiket erop zodat het dan beter verkoopt bij opdrachtgevers (die tevredenheid ouderwets vinden klinken en liever praten over ‘hippere’ termen als betrokkenheid en bevlogenheid).


Wellicht ga ik te kort door de bocht, maar het is een business geworden en dat houdt zichzelf graag in stand.  Ik vind het onverantwoord hoe gemakkelijk die onderzoeken worden ‘uitgerold’ binnen organisaties zonder kritisch te kijken naar de opzet en de negatieve bijeffecten. In woorden van Steven ten Have doe er een ‘bijsluiter’ bij waarin deze effecten terugkomen.


En helemaal als bureaus die deze onderzoeken uitvoeren ook met rapportages en aanbevelingen komen, die heel toevallig ook proposities bevatten voor de ‘implementatiefase’. Hoe waar is de aanbeveling dan nog als die verrekte goed in het eigen straatje past? Dit geldt trouwens niet alleen voor onderzoeken naar tevredenheid van medewerkers, maar ook ‘cultuuronderzoeken’. Het top-down uitzetten van vragenlijsten is al een ‘cultuurinterventie’ op zichzelf. Wees daarom kritisch en doe verantwoorde interventies. Je kunt je tijd maar één keer uitgeven, de effectiviteit staat op het spel.


Hoe dan wel?


Door zo’n betoog is het verleidelijk om nu te zeggen dat ik de silver bullet heb ‘hoe dan wel’, maar die heb ik niet. Er zijn  meerdere wegen naar Rome en in elke context is het onderzoeken wat wel en niet werkt. Daarom een praktijkvoorbeeld ter inspiratie:


PSV heeft een cultuur waarin het gaat over verantwoordelijkheid nemen, zelfreflectie en het elke dag beter willen doen. Het ene seizoen word je daarmee kampioen en het afgelopen seizoen beland je dan op de derde plaats achter Feyenoord en Ajax. Volgens directeur Toon Gerbrands boek je de grootste winst met de relatietheorie. Hoe vaak en wanneer praten we nog met elkaar? Toon interesse in je mensen en ga oprecht de dialoog aan. Geef ze zelfstandigheid, erken waar ze goed zijn en koppel dat aan ontwikkelen en presteren.
Het lastige van de relatietheorie is de afstand. Mensen die op een afstand van meer dan 50 meter van elkaar werken, hebben nauwelijks contact met elkaar. In een voetbalstadion is dit makkelijk te constateren. Een voetbalveld is 110 meter lang en 68 meter breed. Medewerkers die aan de ene kant van het stadion werken, hebben nauwelijks contact met mensen die aan de andere kant van het stadion hun werkplek hebben. Contact met mensen betekent dus tijd daarvoor nemen en actie ondernemen (rondlopen). Ga bijvoorbeeld samen lunchen, loop met mensen in hun werk mee. Hier is ook spanning en noodzaak voor nodig, anders word je lui en ga je teren op de opgebouwde voorsprong. Bij een voetbalclub is dat de ranglijst en dat je elk jaar weer op nul begint, daar zit meteen spanning in om te presteren.
Goede verbinding start met oprechte aandacht voor de ander. Hoe lastig dit is blijkt uit dit voorbeeld. In het kader van een benchmarkt kwamen er vier jeugdcoaches op bezoek uit Amerika. Zij hadden via Ernest Steward, de directeur voetbalzaken van AZ, die zelf meer dan honderd interlands in het voetbalteam USA speelde, gevraagd om achter de schermen te kijken. De coaches waren werkzaam bij clubs in het basketbal, honkbal, American football en ijshockey. Ze hadden ook een uur met Toon ingepland. Hij begon met de vraag: ‘Ben je oprecht geïnteresseerd in je spelers?’ Alle coaches gaven hierop een bevestigend antwoord. Toen stelde hij ze een aantal vragen; ‘Wat is de top-5 van de games op dit moment?’ Welke vijf muzieknummers worden het meest beluisterd?’, ‘Welke hobby’s hebben de spelers?’, ‘Wat zijn hun dromen?’. Geen van de coaches kon deze vragen beantwoorden. De jeugdcoach vanuit het honkbal nam als eerste het woord. ‘Dit is zeer confronterend. Wij interesseren ons alleen voor zaken die een directe relatie hebben met sport. Onze nieuwsgierigheid houdt daar op.’ Kortom, waar begint en stopt jouw nieuwsgierigheid als directielid, manager, professional en collega?


Great place to perform…


Voed geen defensieve afschuifculturen, maar een cultuur van openheid, verantwoordelijkheid nemen en oprechte aandacht voor elkaar, zodat het collectief verstoppertje spelen wordt ontmanteld.


Tips ter verbetering:
1. Vervang de gemakzucht van vragenlijsten uitzetten door te investeren in relaties. Ga in gesprek over de samenwerking, hoe de persoonlijke en de team/organisatie ontwikkeling verlopen en hoe de prestaties te verbeteren zijn.
2. Doe evaluaties op teamniveau. De ‘kleedkamerdeur’ gaat dicht en in een veilige omgeving wordt alles wat de teamprestaties betreft, bespreekbaar gemaakt. Dat verhoogt de snelheid en is goed voor het groepsproces. Vermijd zoveel mogelijk een-op-een gesprekken, want bij zo’n gesprek moet de groep/anderen speculeren en interpreteren wat er is besproken. Dat is contraproductief voor de teamontwikkeling en de prestaties.
3. Psychologische veiligheid is cruciaal. Dat begint met het voorbeeldgedrag van een ieder. Dat betekent dat je respectvol en met oprechte aandacht met collega’s omgaat. Hoe ontvang en geef je feedback? Anders heb je een leuke ‘mijn deur staat altijd open –cultuur’, maar loopt er alleen niemand doorheen uit angst voor een dichtslaande deur in je gezicht.
4. Stel actieve vragen over hoe WIJ onze prestatie als TEAM en als INDIVIDU kunnen verbeteren .
5. Doe niet één keer per jaar zo’n gesprek maar regelmatig. Wat is normaler dan met elkaar praten over ‘hoe beter presteren’.


En als men ‘bovenin’ stug blijft vasthouden aan het vertrouwde jaarlijkse anonieme instrumentarium, dan hoop ik dat mensen massaal dergelijke onderzoeken niet meer gaan invullen. Geen evolutie, maar een revolutie. Immers als het respons percentage afneemt verliest het vanzelf zijn waarde, zodat de wal het schip keert.


Stop met verstoppen en ga de volgende keer niet weer conformeren, en zo’n vragenlijst op de automatische piloot invullen of mensen achter hun broek aanzitten om de vragenlijst in te vullen.


Ga in gesprek over hoe de prestaties en de samenwerking te verbeteren zijn. In openheid, met nieuwsgierigheid en respect voor de mening van de ander, en waarin je kritisch naar je eigen verantwoordelijkheid kijkt. Is dat niet veel meer de moeite waard om de schouders onder te zetten, want wat hebben we aan een ‘great place to work’ als het geen ‘great place to perform’ is?


Noten


Voor de nieuwsgierigen: socioloog Abraham de Swaan schrijft er bijzonder amusant over in zijn betoog ‘Boterham met tevredenheid’ en het tijdsbeeld van 1972 lijkt soms nog verrekte actueel.

Gerbrands, T. (2017). Mijn stijl: succesvol topsport management. Overamstel uitgevers.

 
Deze column verscheen eerder op www.managementsite.nl