Zin en onzin van leiderschapstrajecten

12/10/2013

Herken symptoombestrijding

 

“Verbetertrajecten van veel organisaties hebben evenveel impact op hun operationele en financiële resultaat als een ceremoniële regendans op het weer. Workshops waar bruggen worden gebouwd, met paarden wordt gefluisterd en op de Japanse gong wordt gemept als metafoor voor leidinggevenden zijn de kwakzalverij van de eenentwintigste eeuw.” – Cees Min, Bye Bye Consultant, 2009

 

Bij een zorginstelling in Noord-Brabant gaat het niet goed. De medewerkers zijn ontevreden, de werksfeer is slecht, er is een hoog personeelsverloop en ziekteverzuim. De medewerkers voelen zich niet gehoord door hun leidinggevenden. De leidinggevenden klagen op hun beurt over de te hoge werkdruk. Het managementteam analyseert de situatie als een leiderschapsprobleem en besluit tot een leiderschapstraject. Doelen zijn meer dialoog en verbinding, beter samenwerken, en meer coachend en resultaatgericht leiderschap. In een kasteel is de kick-off van het leiderschapstraject. In de week na de kick-off ontvangen alle leidinggevenden een uitnodiging tot een online vragenlijst om hun leiderschapsprofiel te bepalen. Deelnemers krijgen aan de hand van kleurgrafieken inzicht in hun drijfveren en gedragsvoorkeuren. Vervolgens vinden groepssessies plaats om nieuwe vaardigheden te leren, gecombineerd met coaching en intervisies. Halverwege het traject is er een reis naar de Ardennen waar deelnemers hun teamvaardigheden ontwikkelen. Na een half jaar zit het traject er op. De leidinggevenden zijn bijzonder enthousiast en hebben veel geleerd over hun ‘innerlijk kompas’, waar hun sterke punten liggen en hoe ze die effectief inzetten in hun werk. Tijdens het traject en ook de periode daarna stijgt de tevredenheid van medewerkers en cliënten. Echter na een jaar zakt de tevredenheid weer in, en keren ook de oude symptomen terug. Medewerkers geven wederom aan dat ze zich niet gehoord voelen…

 

In 2009 verklaarden de auteurs van het managementboek Jongleren met talent de oorlog aan 'talententertainment', een term die zij bedachten voor het verwennen van jonge talenten zonder de effectiviteit ervan te meten. Daar kan aan toegevoegd worden: leiderschapsentertainment. Leiderschap is een belangrijk thema in veel organisaties. Als er een organisatieprobleem optreedt is er altijd wel een HR-adviseur te vinden die “leiderschap” op de agenda zet als mogelijke oplossing. Met als gevolg: leiderschapstrajecten, die gretig worden aangeboden door consultants en trainingsbureaus. De hei op. Workshops met paarden om de teugels te leren vieren, kooksessies om het teamproces een nieuwe smaak te geven, in een klooster een goed gesprek met jezelf als manager voeren, of voormalig topsporters die vertellen wat er echt toe doet om succesvol te zijn. Echter dit is meer entertainment voor leiders, dan dat de organisatieprestaties structureel verbeteren. Hierdoor zijn leiderschapstrajecten vaak symptoombestrijding. Hoe herken je als manager nu wanneer een leiderschapstraject symptoombestrijding is? Voordat je het weet ga je als manager door een wasstraat van leiderschapssessies, en zit je in een klooster op de hei jezelf opnieuw uit te vinden. Hieronder de drie belangrijkste valkuilen waardoor leiderschapstrajecten geregeld symptoombestrijding zijn, en welke lessen er zijn om deze valkuilen te voorkomen.

 

1: Het probleem = De oplossing

Uit het praktijkvoorbeeld komt naar voren dat medewerkers zich niet gehoord voelen. Het is gemakkelijk om dit toe te schrijven aan hun leidinggevenden. Alhoewel het gedrag van de leidinggevenden ook echt een probleem is, betekent nog niet dat het verbeteren van leiderschapsgedrag ook de oplossing is. In de praktijk zijn probleemstellingen van directies, managementteams en leidinggevenden vaak al een projectie van vermoedelijke oplossingen. Dus omdat medewerkers op de werkvloer zich niet gehoord voelen, wordt dit in de schoenen geschoven van te weinig leiderschap bij het middenmanagement, terwijl andere oorzaken worden genegeerd. Het risico is dan ‘jumping to conclusions’. Te snel wordt het probleem ook omgetoverd tot de oplossing: een leiderschapstraject. Andere puzzelstukjes blijven ongemoeid, zoals het beloningssysteem, werkverdeling of slachtoffergedrag van medewerkers. En door het te snel schieten in oplossingen, is het traject slechts symptoombestrijding en na verloop van tijd keren weer dezelfde problemen terug.

 

2: Als het eindresultaat onduidelijk is, dan is elke reis goed

Veel leiderschapstrajecten vervallen in entertainment. Lekker de hei op om eens echt als managers naar elkaar te luisteren. En dan terug in het werk is er even een boost, maar in de eerste vergadering verleiden de actielijstjes en oeverloze discussies weer snel terug in oude patronen. Een valkuil is dat de resultaten van veel leiderschapstrajecten te algemeen zijn geformuleerd. En als het eindresultaat onduidelijk is, dan is elke oplossing al snel goed. Enkele voorbeelden zijn: beter samenwerken, meer verbinding, meer coachend en resultaatgericht leiderschap. Echter, door de algemeenheid is het lastig om het er niet mee eens te zijn. Want wie is er nu tegen beter samenwerken, meer verbinding of meer inspirerend leiderschap? Het is zo algemeen dat iedereen het er mee eens is. Ook is het lastig beoordelen aan het begin welke activiteiten daadwerkelijk bijdragen aan het succes, en einde van het traject wanneer het een succes is geweest. Door zijn algemeenheid is bijna alles goed. Maar het is lastig bepalen of en waar het traject nu de prestaties van de organisatie heeft versterkt, en waar medewerkers en klanten nu het verschil merken.

 

3: De kracht van de krabbenton

Een krabbenton heeft iets bijzonders. Op een krabbenton zit geen deksel. Op het moment dat een krab probeert uit de ton te klimmen, wordt de krab door de andere krabben meteen weer teruggetrokken. Ze houden elkaar halsstarrig vast en werken tegen als een krab probeert de krabbenton te ontsnappen, en het patroon te doorbreken. De krabbenton is een metafoor om naar organisaties te kijken. Ook in een organisatie wordt samengewerkt en tegengewerkt. Mensen pingpongen in een organisatie de hele dag gedrag over en weer naar elkaar toe. Net als krabben zit men aan elkaar vast in een krabbenton. Om los te komen van die krabbenton (de ingesleten werkverhoudingen) is een reflex bij veel leiderschapstrajecten is om het grootste deel van de activiteiten buiten de werkomgeving te organiseren. Echter in de omgeving buiten de krabbenton is het gemakkelijk reflecteren op en leren van nieuw gedrag, want het is ‘unplugged’. Eenmaal ‘ingeplugd’ in de kracht van de krabbenton (de ‘ongemoeide’ medewerkers, en de ingesleten werkverhoudingen), deze is zo sterk dat het nieuwe gedrag het niet overleeft, en weer terug wordt geschakeld naar de oude patronen.

 

De drie belangrijkste lessen voor managers

1. Geen leiderschapstraject zonder eerst een diagnose. Onderzoek met een diversiteit aan medewerkers, leidinggevenden, en een paar externe partijen van buiten zoals klanten, stakeholders of adviseurs voor een frisse blik (en blinde vlekken en tunnelvisies te voorkomen) om een breder beeld te krijgen van de patronen die het probleem veroorzaken, en niet in oplossingen te schieten.

2. Wees als manager/opdrachtgever bij de start alert op welke resultaten een leiderschapstraject produceert in het dagelijkse werk, en hoe de prestaties van de organisatie daarmee verbeteren. Uiteraard valt niet alles te meten, helemaal met wispelturige factoren als menselijk gedrag. Maar als het resultaat te algemeen is, dan is elk leiderschapstraject al snel goed.

3. Hanteer de 80/20 regel. Veel leiderschapstrajecten kenmerken zich doordat 80% van de activiteiten buiten de dagelijkse ‘krabbenton’ plaatsvinden. En 20% van de activiteiten vindt plaats in het werk, zoals de intervisies, meelopen en coaching op de werkplek. Draai dit percentage op. Organiseer 80% van de verbeteractiviteiten in de werkomgeving. En 20% van de activiteiten hebben een ‘pitstopkarakter’, waarbij deelnemers kort van het circuit afgaan om los te komen van ingesleten werkverhoudingen, en bij te tanken met nieuwe kennis en reflecties. Op deze manier hebben de verbeteractiviteiten meteen impact in de werkomgeving met alle cultuurtjes en groepsdynamieken, en waar nodig zijn er actiegerichte reflecties met de pitstops. …

 

bij de zorginstelling besloot het managementteam om samen met medewerkers, managers, cliënten, familieleden, adviseurs reflectiegesprekken te organiseren en mee te lopen in het werk. Met als doel beter te begrijpen waarom het werkt zoals het werkt. Na twee weken tijd organiseerden ze een groepssessie op een van de locaties. Daaruit bleek dat het onderliggende patroon te maken had met een onlogische structuurkeuze. De structuur paste gewoon niet bij de ambitie “tevreden medewerkers zorgen voor tevreden cliënten”. De organisatiestructuur was zo ingericht dat een leidinggevende meerdere locaties aanstuurde, waardoor een leidinggevende te weinig op de locaties kon zijn en medewerkers onvoldoende konden worden gehoord. Samen besloten ze tot een nieuwe structuur waar er weer een leidinggevende per locatie was om zo maximaal aandacht te hebben voor de tevredenheid van de medewerkers. En ze presteerden nog lang en gelukkig.