De vloer op

01/01/2013

Zin en onzin van verandertrajecten

 

Televisie en organisatieverandering. Van kijkcijferkanonnen als Keuringsdienst van Waarde, DWDD, 24 uur met… valt veel te leren als het gaat over organisatieverandering. Televisieprogramma’s bieden leidinggevenden, adviseurs en professionals vele praktische handvatten om op een vernieuwende en inspirerende manier naar thema’s als cultuurverandering, talentontwikkeling en klantgerichtheid te kijken. In het tv-programma De Vloer Op worden doorgewinterde acteurs uitgedaagd om op de toppen van hun kunnen te improviseren. Het programma demonstreert de kracht van improviseren, maar vooral: laat maar zien, doe het maar, ga de vloer op! Veel verandertrajecten die gericht zijn op verandering van leiderschap, cultuur en gedrag, kampen met een belangrijke valkuil. Men praat liever over verandering dan dat men daadwerkelijk kennis naar actie vertaald. In dit verhaal gaat het over hoe je deze valkuil herkent en hoe je met televisieprogramma De Vloer Op verandertrajecten effectiever te organiseren zijn.

 

Het format van De Vloer Op

 

De Vloer Op is een Nederlands televisieprogramma van de Humanistische Omroep. Het is een improvisatieprogramma. Het idee erachter is van regisseur Peter de Baan, die ook de regie en presentatie in handen heeft. De acteurs die meedoen (niet iedereen durft!), gaan in steeds wisselende samenstelling improviserend dilemma’s te lief. Het gaat hier om de absolute top van het Nederlandse toneel, met onder anderen: Gijs Scholten van Aschat, Hadewych Minis, Pierre Bokma, Stefan de Walle, Peter Blok, Leopold Witte, Carly Wijs, Saskia Temmink, Tjitske Reidinga, Jacob Derwig en Lies Visschedijk. Per aflevering worden drie ronden gespeeld en er is per aflevering een wisselende groep van acteurs aanwezig.

 

Peter wijst uit de groep acteurs twee of drie spelers aan, en draagt hun pas op dat moment een dilemma op. De acteurs werken vervolgens de scenes uit, onvoorbereid, in het bijzijn van publiek. Ze mogen ook zelf wat kleding en/of attributen uitzoeken en beginnen vervolgens direct, zonder onderlinge afspraken, aan de improvisatie. Tijdens de improvisatie kan Peter ingrijpen, het spel stilliggen en eventueel nieuwe acteurs inbrengen. Na een tiental minuutjes volgt het verlossende “oke, tot hier”. De uitkomst is de ene keer zeer humoristisch, dan weer zeer treffend en emotioneel.

 

Het tv-programma heeft in de loop der jaren een kleine schare fans opgebouwd. Het is geen kijkcijfercanon zoals Boer zoekt Vrouw, maar de mensen die ernaar kijken zijn lyrisch, net als de recensenten, die unaniem lovend zijn over het programma. Wat zijn nu de belangrijkste succesfactoren van dit format?

 

Het format is simpel. Een decor met attributen. En je krijgt een kijkje in de keuken: je ziet hoe bekende acteurs improviseren met een opdracht die ze ter plekke krijgen, en waarmee ze direct aan de slag moeten gaan. De vloer op en maar zien wat ervan komt.
Improviseren is verrassing. De focus ligt op improviseren in pure vorm. Er is geen spelshow omheen gebouwd, zoals bij de Lama’s. De acteurs hebben geen voorbereidende informatie, krijgen een beknopt dilemma en een rolverdeling ter plekke, met als opdracht: de vloer op, verras jezelf en verras ons!
Een onverwachte en spannende opdracht. Er zit een dilemma in, maar ook iets geks, waardoor het alle kanten op kan gaan. Bijvoorbeeld: het fractieberaad gespeeld door Gijs Scholten van Aschat en Nasrdin Dchar. De opdracht: ‘Nasrdin, jij bent een jong en succesvol kamerlid. Maar nu dreigt bekend te worden dat jij, toen je zeventien was, een overval hebt gepleegd met een paar vrienden. Je bent daar door een vormfout van justitie niet voor veroordeeld. Je overlegt met je fractievoorzitter hoe je moet reageren, als dat nieuws bekend wordt. Gijs, jij bent die fractievoorzitter.’ Tja, zo’n opdracht kan door de acteurs op veel verschillende manieren worden uitgebeeld.

 

Kortom: het idee van De Vloer Op is simpel. Improviseer. En dan niet als acteurs urenlang over de opdracht praten, maar gewoon doen en dan zien wat het oplevert. Binnen organisaties worden regelmatig verandertrajecten georganiseerd om de organisatie te ontwikkelen voor de toekomst. Veel daarvan gaan over verandering van leiderschap, cultuur en gedrag. Echter er is vaak een belangrijke valkuil bij dergelijke verandertrajecten en het De Vloer Op-principe kan helpen om het effectiever te organiseren.

 

Zin en onzin van verandertrajecten

 

Vaak roepen leidinggevenden: “Als het gedrag niet verandert, dan verandert er helemaal niks.” De top drie aan populairste (gedrags)verandertrajecten is tegenwoordig gericht op: meer coachend en resultaatgericht leiderschap, betere klantgerichtheid en meer verbinding en samenwerken. Een belangrijke valkuil bij dergelijke verandertrajecten is dat men liever over verandering praat, dan direct aan de slag gaat. Met als effect dat zelden de gewenste gedragsverandering wordt vertaald naar actie op de werkplek. Hoe gaat dat bij jou in de organisatie? Hier volgt een praktijkvoorbeeld om deze valkuil te illustreren.

 

Bij een zorginstelling in Noord-Brabant gaat het niet goed. De medewerkers zijn ontevreden, de werksfeer is slecht, er is een hoog personeelsverloop en ziekteverzuim. De medewerkers voelen zich niet gehoord door hun leidinggevenden. De leidinggevenden klagen op hun beurt over de te hoge werkdruk. Het managementteam besluit tot een leiderschapstraject. Alle leidinggevenden krijgen aan de hand van kleurgrafieken inzicht in hun drijfveren en gedragsvoorkeuren. Vervolgens vinden groepssessies plaats om over de resultaten te praten en nieuw gedrag aan te leren. Tussen de sessies door zijn er coaching en intervisies om te praten over de effectiviteit van het gedrag. Na een klein jaar zit het traject erop. De leidinggevenden zijn bijzonder enthousiast. Ze heb- ben veel geleerd en gesproken over hun ‘innerlijk kompas’, waar hun sterke punten liggen en hoe ze die effectief inzetten in hun werk. Tijdens het traject en ook in de eerste periode daarna neemt de tevredenheid van medewerkers en cliënten toe. Echter, na verloop van tijd zakt de tevredenheid weer in en keren ook de oude symptomen terug. Medewerkers geven wederom aan dat ze zich niet gehoord voelen en leidinggevenden klagen over de toegenomen werkdruk.

 

Dit voorbeeld laat zien dat leidinggevenden, managers, professionals, medewerkers maar ook adviseurs en begeleiders liever over verandering praten, conceptualiseren en rationaliseren, dan dat ze gewoon aan de slag gaan. Omtrekkende bewegingen uit onkunde, maar vaak gewoon uit onwetendheid. Het is een mechanisme dat onbewust een rol speelt bij verandertrajecten.

 

De kloof tussen praten en doen

 

Door een verandertraject te organiseren heeft men al snel het idee dat er ook goed gewerkt wordt. Men praat dan bijvoorbeeld veel over het belang van voorbeeldgedrag van leiders, over open dialoog, kennis delen, betrokkenheid bij verandering, klantgerichter werken, meer sturen op resultaten et cetera, maar men zet vaak niet de volgende stap: kennis in actie vertalen.

 

De oorzaak is dat mensen bij de vertaling van kennis naar actie het spreken over verandering beschouwen als ook feitelijk iets doen, en dat er dus wordt veranderd. Praten over nieuwe inzichten fungeert dan als een soort rookgordijn. Het ontbreekt te vaak aan mechanismen om de stap van kennis naar actie ook te checken. Dit geldt ook voor het genoemde praktijkvoorbeeld, waar het hebben van nieuwe leiderschapsinzichten wordt verward met het daadwerkelijk handelen naar deze inzichten. “We hebben het inzicht, dus nu gaan we weer over tot de orde van de dag.”

 

Als je in jouw team of organisatie wilt nagaan of men liever praat over verandering, en dat als vervanging ziet voor daadwerkelijk veranderen, let dan op de volgende kenmerken:

 

Door praten over blijft het vaag wat er nu veranderd moet worden. Termen die over de tafel gaan zijn dan: we moeten beter samenwerken, meer verbinding, meer coachend leiderschap, processen ‘leaner’ maken. Door de algemeenheid is het lastig om te begrijpen wat er nu concreet wordt bedoeld. Wat betekent dat nu voor het dagelijks handelen: beter samenwerken of meer dialoog?
Er is regelmatig sprake van een verschil tussen praatgedrag en actiegedrag. Wat mensen zeggen belangrijk te vinden, is vaak wat anders dan wat mensen in actie laten zien. Bijvoorbeeld een leidinggevende die zegt: “Ik ben een voorstander van een open dialoog.” Tijdens een teamoverleg wordt hij geconfronteerd met kritische vragen van medewerkers, en onbewust schiet hij in de verdediging en probeert hij koste wat kost zijn eigen gelijk te halen, zonder in open dialoog de kritische geluiden op waardevolle leerinformatie te onderzoeken. Juist als we onder druk staan, vertonen we inconsistentie tussen wat we met de mond belijden en in ons feitelijk handelen laten zien.

 

Kortom, praten over verandering is een verleidelijke reflex en belemmert de daadwerkelijke verandering in het handelen. Aan goedbedoelde initiatieven en verandervraagstukken is geen gebrek, dus de vraag is: hoe dan wel?

 

Aan de slag met De Vloer Op

 

Hoe herken je als manager of professional nu wanneer een verandertraject meer een praattraject dan een actietraject is? Geïnspireerd door het De Vloer Op-principe volgt hieronder een aantal belangrijke lessen om deze valkuil te omzeilen.

 

Er moet iets op het spel staan. Voor de betrokkenen dient er iets op het spel te staan, een business dilemma of drama in het werk waardoor de klant niet optimaal bediend wordt en het (samen)werken beter moet. Niet zozeer persoonlijke ontwikkeling staat centraal, maar in en voor de organisatie staat er iets op het spel. Bij DSM Nederland zegt Hennie Stegen, Manager Learning, hierover: “Het is gebruikelijk om te zeggen: ‘Je moet het werk zo dicht mogelijk bij het leertraject brengen.’ ‘Nee,’ zeggen wij, ‘je moet het leertraject zo dicht mogelijk bij het werk brengen.’ We hebben het dan ook 180 graden omgedraaid: niet het leertraject staat centraal, maar het werk. En het startpunt is de eigen businesscase, gekoppeld aan de strategie. Alles is gelinkt aan de business, er moet iets op het spel staan.”

De werkvloer op! Bij afvalverwerker Van Gansewinkel gaan alle aankomende managers eerst de vrachtwagen op. Om voeling te houden met de werkvloer, maar ook om op de werkvloer kennis op te doen van hoe het werk ‘werkt’. Dit voorkomt dat managers gaan praten en conceptualiseren ‘over het werk’ zonder te weten wat erbij komt kijken als afval ingezameld wordt. De werkvloer als vertrekpunt. Een ander voorbeeld is een onderdeel van DE Master Blenders (voorheen Sara Lee/DE), waar leidinggevenden rond het versterken van klantgerichtheid – in plaats van dat ze projectgroepen in het leven riepen – de werkvloer op gingen met vier vragen: (1) Wie zijn onze (interne) klanten? (2) Op welke punten kunnen we scoren? (3) Welke actie ondernemen we? (4) Hoe maken we de resultaten zichtbaar? In het normale werkoverleg wordt er aan deze vier vragen gewerkt en wordt voortgang ‘gemeten’. Als de voortgang vastloopt, is er ondersteuning van bazen teams. Niet één projectgroep annex praatgroep is opgericht, en verandering is direct gekoppeld aan de werkvloer.

Doe een actie-experiment. We zijn verbaal zeer competent geworden en rationaliseren gedrag vooraf en achteraf. Met complexe vraagstukken als gedragsverandering zit in meer praten niet de oplossing. De oplossing zit in het handelen, in actie. Het handelen vertelt beter hoe jij en je collega’s werkelijk denken, dan het erover praten. Neem Fontys Hogescholen; daar was het vraagstuk de veranderende rol van docenten. Men voerde een actie-experiment uit. Vilma Lenselink, adviseur van het team Onderwijsinnovatie, zegt daarover: “We werkten met lerende groepen van docenten, maar deze groepen mochten absoluut geen praatgroepen worden. In een van de groepen draait het bijvoorbeeld om de vraag: hoe krijg ik studenten echt in beweging? Daar kun je lang over praten, maar dat schiet niet op. We organiseerden een experiment door gesprekken tussen docent en student te filmen, en we analyseerden die opnamen met elkaar. Die aanpak werkte heel goed en actiegericht; als follow-up houden de docenten online contact.”

 

Als het verandertraject gaat over beter samenwerken, organiseer dan een actie-experiment en pak een filmcamera. Wat werkt in beter samenwerken weet je nog niet – in ieder geval niet meer praten, dus de vloer op! En dat filmen en analyseren. Het grote voordeel is dat mensen door te reflecteren op het handelen, worden aangemoedigd om actief aan zelfonderzoek te doen, in plaats van te praten over en problemen te zien alsof zij daar zelf geen aandeel in hebben.

 

Bronnen:

Ardon, A.J., Moving moments: Leadership and interventions in dynamically complex change processes. Doctoral dissertation. Amsterdam: Vrije Universiteit, 2009.
Argyris, C., On organizational learning (2nd ed.). Massachusetts: Blackwell, 1999.
Bergen, A. van, “Met de poten in het bluswater”. In: Slow Manage- ment, themanummer Vakmanschap, zomer 2007 (p. 33-41).
Braaksma, U., “De Vloer Op: topacteurs improviseren met verve”. Lees meer op: http://www.devloerop.nl/index.php?page=acteurs&idx=71028 (2007)
Gispen, N. & H. van Alpen, “Professionaliseringstraject met impact: Top werk(t)”. In: TvOO, juni nr. 2, 2012 (p. 89-93).
Groothengel, P. (2010). “Ongeremde kenniscirculatie in learning community: ‘Het mag absoluut geen praatgroep worden’”. In: Slow Management, Leren, winter 2010 (p. 74-81).
Mastenbroek, W., “Verandering moet! Maar chaos en weerstand zijn de baas: verandering beter verbinden met concurrentievoordeel en resultaatverbetering”. Gepubliceerd op www.managementsite.nl (27 maart 2000).
Pfeffer, J., & R. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press, 2000.
Veer, D.S. van der, “Het Eftelingeffect: effectieve organisatieverbetering in ander perspectief”. In: Develop, 2-2010 (p. 6-14).

 

 

Dit artikel is gebaseerd op het  managementboek De organisatie draait door: televisieprogramma’s als inspiratiebron voor organisatieverandering met als auteurs Simon van der Veer, Tamira Nicolai-van Vught en Wouter Hendrikx. In De organisatie draait door lees je hoe negen populaire televisieprogramma’s kunnen worden ingezet om door een andere bril naar organisatieverandering te kijken en praktisch mee aan de slag te gaan.