Move Before You're Ready

19/10/2016

Move before you’re ready

 


Hoe je versneld in beweging komt met verandering en prestatieverbetering

 

Dit artikel verscheen op 18 oktober 2016 op Managementsite.nl 

 

We praten en plannen wat af met elkaar om verandering binnen teams of organisaties voor elkaar te krijgen. Toch ontstaat steeds meer het besef dat we hierdoor maar lastig tot daadwerkelijke verandering en prestatieverbetering komen. Door de toenemende complexiteit van organisaties en snelheid van ontwikkelingen heeft niemand een glazen bol om vooraf te voorspellen welk veranderplan succesvol gaat zijn. Simpelweg ook omdat elke context zijn ‘eigen’ eigenaardigheden heeft. Kom daarom liever versneld in beweging en leer door te doen! Experimenteer bijvoorbeeld hier en nu met gedrag en acties om de gewenste cultuurverandering voor elkaar te krijgen, in plaats van er alleen over te praten. Dit artikel gaat over hoe je de effectiviteit van veranderingen vergroot door een bepaalde manier van kijken en handelen: Move before you’re ready.


Wendbaar zijn is onafwendbaar geworden


Door de snelheid van ontwikkelingen ontkomt geen enkel team of organisatie meer aan het vergroten van hun wendbaarheid. Dat is een open deur, maar vormt wel het decor van het sneeuwbaleffect van veranderingen. Traditioneel werden veranderaanpakken van bovenaf bedacht en werden mensen ‘door de wasstraat heen gehaald’. Door de enorme populariteit van agile-methodieken zoals Lean, Scrum en de Lean Start-up, maar ook boeken als Vaart maken (2014) van Hans van der Loo en Ontketen vernieuwing (2015) van Arend Ardon, gaat het tegenwoordig over versneld in beweging komen, de werkvloer ‘empoweren’ en veranderen in vele, kleine stappen en kortcyclisch leren en verbeteren.

 

Ex-dj Michael Pilarczyk noemt dit Move before you’re ready (MBYR). Een credo dat hij leerde van ondernemers als Lex Harding en Joop van den Ende. Deze mensen hebben een idee en gaan dat uitproberen. Onderweg sturen ze bij. Werkt het niet, dan laten ze het idee snel los. Werkt het wel, dan werken ze het verder uit. Hetzelfde geldt voor teams en organisaties wanneer zij veranderen. Aan de start van een verandertraject weet je immers het minst – zeker nu ontwikkelingen ontzettend snel gaan en organisaties zeer complex zijn. Uitvoerig plannen en praten heeft daarom weinig zin. Probeer je ideeën liever snel uit in de praktijk. Zo ben je continu bezig om in elke situatie te ontdekken wat het best werkt. Dit besef is zelfs in de politiek doorgedrongen waarbij het CDA een verkiezingsprogramma alleen op hoofdlijnen beschrijft en in blijvende conceptversies denkt om zo steeds flexibel te blijven inspelen op de actualiteit.

 

Medio augustus was op dit platform ook een mooi praktijkvoorbeeld van MBYR zichtbaar.

 

Walter van Hulst schreef toen over een ‘zelfsturende reorganisatie’. Na veel onzekerheid, acties en rechtszaken mocht Buurtzorg Nederland ruim 2.300 medewerkers huishoudelijke hulp van het failliete TSN Thuiszorg overnemen. De voormalige TSN medewerkers werken nu onder de naam ‘Familiehulp’, met dezelfde filosofie van zelfsturende teams als ‘Buurtzorg’. Maar hoe gaat dat, zoveel mensen ineens ‘anders’ laten werken? Tot het laatste moment was onduidelijk hoeveel medewerkers Buurtzorg Nederland zou overnemen van TSN, en in welke gemeenten. Er was ook geen fusieplan, blauwdruk of organisatieschema. In die zin is de overname eigenlijk een grootschalig, niet eerder vertoond organisatiekundig experiment: een zelfsturende reorganisatie. Temeer daar het niet alleen om grote aantallen medewerkers gaat, maar ook om twee totaal verschillende bedrijfsculturen en manieren van werken. Vanuit de gedachte dat het probleemoplossend vermogen van ‘onderop’ enorm is, is er geen zwaar projectteam of aansturing van bovenaf op de fusie gezet. En langs de lijn van ‘we gaan gewoon beginnen’ hebben de medewerkers al doende invulling gegeven aan het concept van zelfsturing. Geen dichtgetimmerd plan lag eraan ten grondslag, ze zijn gaan uitproberen, leren en verbeteren.


De nieuwe veranderprincipes


Gebaseerd op het MBYR-denken, met als basis het agile-gedachtegoed, zijn de nieuwe veranderprincipes:


De klant centraal

 

Bij verandering is er een sterke neiging tot navelstaren. Intern is men dan ongelooflijk druk met elkaar bezig om bijvoorbeeld een nieuwe visie te ontwikkelen of met verbetersessies om het werk slimmer kan organiseren. Het draait echt om de klant (cliënt, burger, huurder) en daar snel feedback ophalen om te leren wat er nodig is aan verandering en verbetering. Niet de wereld van systemen en processen staat centraal, maar de leefwereld van professionals in contact met klanten aldus Wouter Hart.


Klein is het nieuwe groot

 

Bij de start van verandertrajecten kan de neiging ontstaan om veel energie te stoppen in het groots doordenken van het plan. Maar de actualiteit achterhaalt plannen snel. Het gaat om kortcyclisch werken op basis van kleine, haalbare stappen en zogenaamde ‘actie-experimenten’. Klein is zo het nieuwe groot om snel en wendbaar te veranderen.


Niet verbeteren op de hei, maar met de poten in de klei

 

Te vaak wordt verandering nog als losstaande activiteit gezien die je buiten het werk kunt organiseren. Vervolgens zitten mensen dan in heisessies, hotelzalen of inspirerende leerruimtes bij elkaar. Zie de werkomgeving als leeromgeving, waarin continu aanpassen en verbeteren routine is, met de poten in de klei dus.


Niet instrueren, maar mensen stimuleren om te experimenteren

 

Als teamleden bij je komen met een vraag, is het logisch dat je daar antwoord op geeft als collega, veranderaar of leidinggevende. Effectiever is het om de kennis en het zelfoplossend vermogen, en het leren door te doen, maximaal te benutten. Dit betekent dat je continu mensen stimuleert om te experimenteren door vragen te stellen als: ‘wat is de snelste manier om uit te vinden of jouw idee werkt?’


Deel alles en fout is goed

 

Over wat er moet veranderen wordt veel gepraat, maar helaas vaak zonder dat duidelijk is wat er nou echt aan de hand is. Vaak proberen we elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Het vertrekpunt is echter: ‘facts beat opinions’. Zoek naar het feitelijke bewijs waarom bepaalde problemen zich voordoen. En bij het uitproberen van oplossingen ga je fouten maken. Fouten maak je continu zichtbaar zodat ze bespreekbaar en verbeterbaar zijn. Je deelt veel leerinformatie met elkaar en fout is goed.


Weet waar je “ja” tegen zegt


Het handelen volgens MBYR klinkt mogelijk leuk, maar is niet zo gemakkelijk als het lijkt. We zijn als mensen namelijk geprogrammeerd om onszelf te beschermen tegen al te spannende verandering. We willen graag zekerheid en stabiliteit. In de basis handelen we daarom niet zo snel vanuit move before you’re ready, maar eerder vanuit de gedachte: move when I’m ready. MBYR als manier van kijken en handelen vraagt dus iets tegennatuurlijks van je. Dat is lastig en voelt oncomfortabel.
Naast dit afweermechanisme tegen verandering hebben we een aantal neigingen die het snel opstarten van de beweging van continu verbeteren dwarszitten. Het is daarom cruciaal om te weten waar je ja tegen zegt als je vanuit move before you’re ready gaat werken.

 

Bijvoorbeeld ben je bereid om met een ‘onaf’ plan aan de slag te gaan?
Een gedetailleerd plan van aanpak geeft houvast en reduceert gevoelens van onzekerheid en onvolledigheid. We hebben daarom de neiging er veel aandacht en tijd aan te besteden. Dan komt het moment dat de confrontatie plaatsvindt tussen je plan en de praktijk. Je krijgt de eerste kritische vragen en hebt de neiging om halsstarrig vast te houden aan je plan. Je hebt er immers goed en uitgebreid over nagedacht. ‘Hoe durven ze te beweren dat ik er niet goed over na heb gedacht?’, kan dan snel je reactie zijn.

 

Hoe langer je echter de tijd neemt voor een plan van aanpak, hoe groter de kans dat de situatie inmiddels al veranderd is. Blijf daarom niet vastplakken aan het papier, want vooraf weet je het minst wat wel of niet werkt. Werk daarom met een aanpak die ‘onaf’ is en gebruik je ervaringen in de praktijk als spiegel om de aanpak al doende te verbeteren. Bij de Regionale Uitvoeringsdienst Utrecht werkten ze bijvoorbeeld met het uitgangspunt tempo boven accuratesse. Met elkaar wilden ze een nieuwe werkcontext van de grond af opbouwen, zonder te verzanden in gedetailleerde plannenmakerij. Dit uitgangspunt hielp om snel aan de slag te gaan onder het mom van ‘doen is de beste manier van denken’ en de praktijk te gebruiken om het veranderplan steeds bij te schaven.


Kortom MBYR moedigt je aan om versneld in beweging te komen terwijl je daar gevoelsmatig nog niet klaar voor bent. Dat is spannend, ongemakkelijk en tegenstrijdig in het begin, maar als je het omarmt dan komt de vaart erin. Hieronder twee praktijkvoorbeelden als inspiratie om de versnelling erin te krijgen.


Met een sinaasappelspel het enthousiasme aanwakkeren

 

Een beweging opstarten waarin mensen versneld willen veranderen en verbeteren, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Want de meeste mensen houden van stabiliteit. Het start daarom met een visie, verhaal of ervaring waar mensen enthousiast van raken. Waardoor ze bereid zijn hun bekende terrein te verlaten en onbekend terrein te verkennen.

 

Een mooi voorbeeld uit de praktijk is het sinaasappelspel om op speelse wijze enthousiasme op gang te brengen. Twee keer per jaar organiseert Royal FloraHolland, internationaal marktleider in de sierteeltsector, medewerkersbijeenkomsten op de verschillende locaties. Op de tribunes waar de inkopers in de ochtend hun bloemen en planten kopen, zitten per bijeenkomst driehonderd tot vierhonderd mensen. Sander van Geffen is verantwoordelijk voor het programma Samen Verbeteren. Hij besluit mensen ter plekke te laten ervaren wat het programma inhoudt. Daarvoor doet hij wat nu binnen de organisatie bekend staat als het sinaasappelspel.

 

Er worden tien medewerkers op het podium gevraagd. Zij verzorgen samen een proces waarbij een sinaasappel alle handen aan moet raken terwijl de sinaasappel in beweging blijft. Na een paar keer oefenen lukt het de tien medewerkers de sinaasappel in veertien seconden aan elkaar door te geven. De vraag is: hoe kunnen ze dit proces nog verder optimaliseren?
Er wordt overlegd. Het kan even duren en mogelijk is er wat sturing nodig, maar uiteindelijk komt er altijd iemand op het idee aan de klant te vragen wat hij een optimale verbetering zou vinden. Dit is een kernpunt binnen Lean. De klant, gespeeld door CEO Lucas Vos, geeft aan dat het proces niet langer mag duren dan twee seconden.
Van veertien naar twee seconden? Dat betekent dat een procesaanpassing niet voldoende is. Er is een volledig andere aanpak nodig. De groep vraagt om ideeën uit de zaal, wat leidt tot een oplossing.


Voor de nieuwsgierigen onder ons die benieuwd zijn naar de oplossingen, zijn hier twee veel voorkomende uitkomsten:


De groep vormt een cirkel. Iedereen strekt zijn handen uit en één persoon rent daar met de sinaasappel in zijn handen langs. Iedereen vormt met zijn handen een kommetje. De handen worden in een schuine neerwaartse lijn achter elkaar geplaatst en de sinaasappel rolt er doorheen.

 

Het resultaat van dit spel is:


‘We luisteren naar leden en klanten. De game laat zien dat je zonder input van je klant niet weet wat het resultaat van je verbetering moet zijn. We denken in processen. Iedereen in de organisatie kan en moet daaraan bijdragen. Alleen met een goede samenwerking en met de input van het publiek komen de tien deelnemers tot het beste resultaat.
We spreken met data. Zo meten we onze prestaties en maken we zichtbaar welke verbeteringen we bereiken. In dit geval een verbetering van veertien naar twee seconden.’
Door het sinaasappelspel kreeg direct iedereen een beeld bij de essentie van het programma Samen Verbeteren. Het spel maakte een hoop los en zorgde direct voor veel vragen binnen de organisatie. Het enthousiasme was aangewakkerd.


De verbeterbeweging vasthouden

 

De eerste initiatieven om versneld te veranderen en verbeteren zijn genomen. Toch zie je dat er in het dagelijkse werk nog weinig zichtbaar verandert. Mensen praten er wel over, maar veel gaat op de oude voet verder. Dat is jammer, want het is een proces van continu uitproberen, durven falen en fouten maken. Maar mensen weten niet goed hoe ze dit moeten aanpakken. De vraag is dus:

Hoe bestendig je continu uitproberen, leren en verbeteren in de dagelijkse werkomgeving? Hoe moedig je mensen aan om hun nek uit te steken? En als de waan van de dag regeert, wat helpt mensen dan om de focus vast te houden en de verbeterbeweging uit te bouwen?


Een beweging vasthouden begint met gedeelde nut en noodzaak, en vervolgens gedisciplineerd focussen en vaste routines inslijten.

 

Enrica Bruyninckx, wijkteam-manager bij woningcoöperatie Woonstad Rotterdam, vertelt over haar ervaring om dat voor elkaar te krijgen. Het doel was om met haar team de samenwerking en prestaties te verbeteren. Daarvoor gingen ze kortcyclisch aan de slag met een verbeterbord en weekstarts om zo gezamenlijke focus te houden en een vast verbeterroutine in de genen te krijgen.
Tijdens het eerste overleg gaf Enrica iedereen de ruimte om te klagen en te zeuren. Daarna is het team daarmee gestopt. ‘Luister,’ zei Enrica, ‘we kennen het verhaal. Er is te weinig geld, er zijn te weinig mensen. We kunnen het nog dertigduizend keer roepen, maar daar wordt echt niet naar geluisterd, anders was het allang gebeurd. We kunnen ervoor kiezen het ons werkplezier te laten verzieken, of we leggen het naast ons neer en gaan aan de slag.’ Collectief koos het team voor het laatste.
Vervolgens zijn Enrica en haar team in het diepe gesprongen en gestart met het verbeterbord. Hierop staan verschillende prestatie-indicatoren van het team en worden afspraken bijgehouden. ‘We zijn heel amateuristisch begonnen, maar nu is het een bord met eenduidig taalgebruik. We zien wat er aankomt. Wie kan waar bijspringen? Hoe ziet de bezetting er volgende week uit? Hoeveel acties heeft ieder teamlid? Door inzichtelijk te maken hoe het gaat, kom je in je kracht. Dan weet je waar je het over hebt en waar je verantwoordelijk voor bent. Zo kom je in beweging, niet door terug te kijken.’


Een onmiddellijk succes? ‘Echt niet! Het ging waardeloos in het begin. Maar we erkenden dat het waardeloos ging en waren nieuwsgierig naar hoe we het beter konden maken.’ Wat ging er dan allemaal mis? Er was een hoop miscommunicatie over de cijfers. Iedereen interpreteerde deze anders. Wanneer is iets nou leegstand, bijvoorbeeld. Ondanks de afspraak die er gemaakt werd tijdens de moppersessie om niet meer te zeuren, was dat een gewoonte die niet zomaar doorbroken kon worden. ‘Dat mopperen hebben we achter ons gelaten’, herhaalde Enrica steeds maar weer. Er was veel onenigheid over de vraag: “Wat is druk?” “Hoe kun jij steeds roepen dat je het zo druk hebt,” werd er gevraagd, “als je maar tien acties op het weekbord hebt staan?” We moesten naar een situatie waarin mensen niet meer klagen over de drukte, maar aangeven wat ze nodig hebben om het minder druk te hebben.’

 

Wat hielp?

 

‘Focussen op de prestaties van het team. Maak ze specifiek. Niet zeggen: “We hebben veel woningen verhuurd deze week.” Maar maak het zichtbaar op het bord: “We hebben 48 woningen verhuurd.”
En ook al klinkt het afgezaagd, maar wat helpt is het geven van oprechte complimenten. Dat ging ook veel makkelijker toen we een goed inzicht hadden in de cijfers. Je ziet groei binnen het team, maar ook wat mensen daar individueel aan bijdragen. Daardoor is het makkelijk om complimenten te geven.
Eigen verantwoordelijkheid stimuleren. Wie ben ik om te zeggen dat jij niet vrij mag nemen om de verjaardag van je kind te vieren? Het enige wat ik zeg is: “Zorg ervoor dat je je werk af hebt.” Wat mij betreft neem je niet eens vrij. Want als jij op vrijdagmiddag dat feestje hebt, maar je haalt het werk op zondag tijdens Studio Sport in, dan zal me dat een zorg zijn. Maar belazer de kluit niet. Op zondag je werk niet inhalen maar wel op maandag roepen dat je te veel to do’s hebt, dat kan niet.’
 En de resultaten? Wijkteam Zuid zag het aantal verhuringen stijgen, de doorlooptijd korter worden en de leegstand, die in regio Zuid altijd al het laagst was, verder dalen. Maar het grootste verschil: er werd niet meer gezeurd maar keihard en met plezier samengewerkt.

 

Tot slot: Kies voor tempo maken boven volledig willen zijn

We hebben geen glazen bol om de toekomst te voorspellen, voorkom daarom het praten over verandering en plannen in detail uitdenken. Kom versneld in beweging door te kiezen voor tempo maken boven volledig willen zijn. Verander, leer en verbeter. Ben je nog steeds aan het lezen?! Waar wacht je nog op? Move before you’re ready!


Dit artikel is gebaseerd op het net verschenen boek Move before you’re ready – hoe je snel en continu verbetert, van Simon van der Veer en Linde Peters.